Temps de travail des médecins : ce que les chiffres nous apprennent de l’organisation des soins

Compter les médecins ne suffit pas à savoir combien de temps un territoire ou un service peut consacrer aux patients. Le rapport IGAS-IGF de juillet 2026 rappelle qu’une journée d’activité, un nombre d’actes et une durée de travail ne mesurent pas la même chose. En ville, l’activité se concentre sur moins de jours ; à l’hôpital public, le suivi du temps réalisé reste lacunaire. Dans les deux cas, organiser les soins suppose de connaître les ressources réellement disponibles.

Le temps de travail ne se réduit pas aux consultations

Le rapport distingue le temps clinique direct auprès du patient, le temps clinique indirect — analyse des résultats, dossiers, échanges et coordination — et le temps non clinique, notamment la formation, la recherche, l’administration ou l’encadrement. Le « temps médical » désigne, lui, la quantité de temps clinique disponible dans une structure ou sur un territoire. Il dépend à la fois des effectifs et du temps de chacun.

Les données publiques renseignent les statuts, les revenus ou les actes facturés, mais ne reconstituent pas l’ensemble du travail d’un médecin, particulièrement lorsqu’il partage son activité entre exercice libéral et salariat. La mission propose de rapprocher ces données sans assimiler la facturation à une mesure des heures travaillées.

En libéral, moins de jours ne signifie pas autant de soins en moins

Selon le panel de la Drees cité par le rapport, les généralistes libéraux déclaraient en moyenne 57 heures de travail par semaine en 2011 et 51 heures en 2022. L’analyse des remboursements apporte un autre éclairage, sur une période plus récente : entre 2021 et 2025, les jours d’exercice libéral diminuent dans toutes les spécialités étudiées, d’environ 8 % pour les généralistes et les pédiatres, et de 3 à 5 % pour les autres. Les généralistes passent en moyenne de 222 à 205 jours d’exercice libéral par an.

Ce recul n’entraîne pourtant pas une baisse équivalente de l’activité. Chez les généralistes, les contacts diminuent de 6 %, les actes de 5 %, tandis que la file active augmente de 2 %. Le nombre de contacts par jour d’exercice passe de 20,3 à 20,9. Dans certaines spécialités, les contacts progressent malgré la diminution des jours exercés. L’activité est donc plus dense lors des journées travaillées.

Ces données ne disent ni combien d’heures dure une journée, ni si les consultations raccourcissent, ni quelle part du travail échappe à la facturation. Elles ne permettent pas de conclure à une amélioration ou à une dégradation de la prise en charge. Pour apprécier l’offre de soins, il faut lire ensemble les jours exercés, les contacts, la patientèle et les spécificités de chaque discipline.

Assistants, exercice coordonné, numérique : mesurer le temps réellement libéré

Un assistant médical, une organisation pluriprofessionnelle ou un logiciel peuvent modifier l’activité sans nécessairement dégager du temps clinique. Leurs effets demeurent insuffisamment évalués : un appui peut réduire des tâches répétitives tout en ajoutant de la coordination ou du suivi.

L’exemple des assistants médicaux est parlant : une patientèle plus importante chez les médecins accompagnés ne prouve pas, à elle seule, que l’assistant en soit la cause, car les bénéficiaires pouvaient déjà avoir une activité plus soutenue. Pour le numérique, l’écart entre équipement et usage compte aussi. En 2025, 87,8 % des généralistes disposent d’un logiciel métier référencé Ségur, contre 62,8 % des spécialistes ; les taux moyens d’alimentation du dossier médical partagé sont respectivement de 30,9 % et 10,7 %. La mission appelle à évaluer les gains réels, ainsi que les conditions dans lesquelles ils apparaissent.

Pour les équipes, la question devient concrète : quelle tâche a été retirée au médecin, quel temps de coordination a été ajouté, et qu’advient-il du temps dégagé ?

À l’hôpital public, l’écart entre temps prévu et temps réalisé fragilise le pilotage

Le constat hospitalier est plus préoccupant. Parmi les directions ayant répondu à l’enquête de la mission, 73 % ne donnent pas de valeur horaire à la demi-journée, pourtant au cœur de l’organisation du travail médical. Si 68,7 % déclarent établir un tableau de service prévisionnel nominatif, 45,7 % seulement déclarent un tableau mensuel récapitulant les heures réalisées. Quatre établissements sur dix ne disposent pas d’un système d’information dédié au suivi du temps de travail des médecins.

Les risques dépassent la seule gestion administrative. Parmi les médecins hospitaliers répondants, 20 % déclarent dépasser plus d’une fois par mois une journée continue de 24 heures ; seuls 33 % des répondants à la question sur le temps de travail additionnel (TTA) indiquent disposer d’un contrat correspondant. Le rapport relie ces défauts de suivi aux enjeux de repos, de qualité des soins, de sécurité juridique et d’allocation des ressources. Il préconise un plan national de mise en conformité comprenant notamment la définition de la durée des demi-journées, des tableaux de service prévisionnels et réalisés, et la contractualisation du TTA.

Du TTA aux maquettes de service : rendre les arbitrages visibles

Les dépenses de TTA atteignent 379 millions d’euros en 2024, soit 69 % de plus qu’en 2015. Celles d’intérim médical s’élèvent à 314 millions d’euros en 2024, dont 280 millions dans les centres hospitaliers. Ces montants ne décrivent pas à eux seuls la charge de chaque équipe. Ils signalent toutefois des organisations qui peuvent dépendre durablement de renforts pour assurer leur activité et la permanence des soins.

La réponse proposée par la mission part du service. Une maquette organisationnelle décrit les activités cliniques, la permanence des soins, les tâches non cliniques nécessaires, les absences, les repos et les effectifs réellement disponibles. Elle permet aux médecins, chefs de service, directions et commissions médicales d’établissement de confronter les besoins aux ressources, puis de documenter les écarts. Le rapport recommande de développer ces maquettes par spécialité, avec une attention particulière aux services où se cumulent TTA récurrent, intérim, postes vacants et lignes de garde fragiles.

Le pilotage et la gestion du temps de travail ont aussi une dimension territoriale : certaines gardes, équipes et spécialités se partagent au-delà d’un établissement. La mission propose une concertation au sein des groupements hospitaliers de territoire pour repérer les fragilités et harmoniser les modalités d’organisation. Pour les équipes, l’enjeu est de rendre discutables des choix souvent subis : quelles activités maintenir, quelles lignes sécuriser, quels repos garantir, et avec quel temps médical disponible ?

Source : IGAS-IGF, « Le temps de travail des médecins », juillet 2026